世界 [都邑抉择] [会员登录] [讲师注册] [机构注册]  
中国企业培训讲师
技术计划与技术预研管理-公开课
 
讲师:李老师 浏览次数:576

课程描述INTRODUCTION

技术计划管理培训

· 技术主管· 研发司理

培训讲师:李老师    课程价钱:¥元/人    培训天数:2天   

日程支配SCHEDULE

课程大纲Syllabus

技术计划管理培训

课程配景
跟着社会经济、科学技术的睁开,企业生计的市场环境从产品供给短缺、临盆力不敷,逐渐睁开成为目前产品和临盆能力全面过剩的严酷竞争时代。因此,自立开拓产品,颠末过程产品、技术创新博得市场竞争优势,成为越来越多的企业的优选睁开偏向。产品开拓、产品管理获得了多数企业高低同等的看重,从构造布局、岗亭设置、职员造就、工作流程、工作办法、绩效勉励等多个方面增强管理,业界优越实践、咨询、培训、人才网网引进等,多种办法手腕应用在产品管理相干的领域上。在产品管理逐渐发生效果的同时,产品的胜利与否,却越来越遭到技术的制约。产品的先辈性、多样性、品格、进度、本钱、危险,这些决定了产品市场竞争力的方方面面,都严重地遭到了技术不敷的影响。

课程大纲
1.案例阐发

2.序言
本章节学习偏向:树立本课程学习的项目构造,明白本课程学习内容。各小组辨认演练用项目,已备后续现学现用,节制预研项目偏向描述办法。
2.1什么是技术计划?
2.2什么是技术管理?
2.2.1技术管理的对象的类别
2.2.2分歧技术对象的特色
2.2.3技术管理要解决的成就
2.2.4技术管理包含哪些详细的管理运动
2.3了解分歧的技术管理运动对产品开拓、资源部分打造和对付企业高层的感化与意义
2.4研究与演练

3.业务分层与异步开拓
本单位学习偏向:节制公司产品层、技术平台层、技术要素层的分层办法,让技术管理简略化、任务明白化,明白每个层次的管理团队面向市场。
3.1什么是业务分层、某高科技公司业务分层举例
3.2产品层、技术平台层、技术要素层的含义
3.3产品分层管理举例
3.4每个业务层面都要面对市场必要停止计划和开拓
3.5业务分层和公司内部构造的对应相干,华为业务分层与团队相干举例
3.6颠末过程业务分层树立异步开拓计谋
3.7某手机企业产品分层的举例
3.8某手机企业颠末过程业务分层树立技术项目异步开拓
3.9练习:产品分层、产品分层管理意义
3.10练习:辨认重用技术、公用技术,和对公司构造布局设计的启示
3.11某企业各产品线产品分解与集团公司构造布局设计的启示

4.技术计划管理
本章节学习偏向:懂得技术在研发体系中的感化,节制技术计划的原理和办法。
4.1什么是技术计谋计划?技术计谋计划包含哪些内容?
4.2什么是中央能力与技术管理
4.3中央技术能力的造便是一种计谋行为
4.4技术计谋计划必要回答的几个成就
4.5如何停止技术计划?
4.6TMT(技术管理团队)职责
4.7技术计划信息来源办法:IPMT务虚会、高层拜访、技术睁开趋向研究、技术交换会、效劳与出售过程等
4.8演练:市场评估申报
4.9技术计谋计划案例
4.10各种技术的定位(两维办法示例)
4.11基于能力的技术计划:潜力与抢先
4.12开端计划与项目排序办法
4.13和产品计划结合的技术计划过程
4.14H公司技术计谋计划管理与业界绩优公司对比
4.15研究与演练
4.16技术管理对构造的请求。
4.17技术计划案例阐发
4.18研究与演练

5.技术预研项目管理
本单位学习偏向:节制技术研究螺旋型模子、技术研究流程各阶段偏向、重要交段牡怠阶段验收办法等
5.1技术预研与产品开拓分离
5.1.1什么是技术预研
5.1.2技术预研的意义
5.1.3技术预研与开拓的差别
5.1.4预研流程在全体企业业务流程中的地位与相干
5.1.5预研项目要颠末立项转为开拓项目
5.1.6如何从市场必要角度定义技术预研必要?
5.1.7按照$APPEALS定义技术必要

5.2颠末过程布局化流程停止技术预研产品开拓过程中的四个业务决定评审点(DCP)
5.2.1预研项目性命周期、阶段划分
5.2.2预研项目各阶段的重要运动:概念阶段、计划阶段、开拓阶段、验收阶段
5.2.3预研项目袖珍卡,某高科技企业技术预研袖珍卡讲解
5.2.4技术预研项偏向性命周期与螺旋型开拓情势
5.2.5预研项目要颠末量个计划阶段的原因
5.2.6预研项目重要团队成员及职责:项目司理、研发代表、市场代表、洽购代表、体系工程师、产品德量包管(PQA)
5.2.7测试职员要介入预研项目吗?
5.3预研项目各阶段偏向、运动讲解
5.4预研项目任务书讲解、举例
5.5预研项目业务计划书是预研项目总纲领文件
5.6业务计划书模板讲解

5.7预研项目决定管理
5.7.1预研项目多个决定评审点:评审业务计划书
5.7.2预研项目有多个计划决定评审点
5.7.3市场信息等变更时要增长临时决定评审点
5.7.4布局化的决定评审过程,某高科技公司决定过程讲解
5.7.5预研项目决定评审团队:IPMT/ITMT(集成组合管理团队/集成技术管理团队)职员构成、职责
5.7.6预研项目团队要制订决定汇报资料
5.7.7预研项目决定汇报资料模板讲解、示例
5.7.8决定团队应用决定检查要素停止决定评审
5.7.9预研项目决定结论的特色
5.7.10计划决定集会上签署预研项目条约
5.7.11某高科技公司项目条约模板讲解

5.8预研项目技术评审管理
5.8.1预研项目中5个高级别的技术评审点设置
5.8.2预研流程中的5个技术评审对象
5.8.3技术评审的过程实例
5.8.4技术评审的结论:有危险颠末过程、颠末过程、不颠末过程
5.9技术效果转化计划制订、效果履行
5.10如何验收预研项目:专移审、客户试用
5.11预研项目验收评估要素
5.12预研流程裁剪指点说明
5.13如何将技术转移到新产品中
5.14技术转移计划
5.15预研项客队例会管理
5.15.1成就管理
5.15.2危险管理
5.15.3进度计划管理

6.技术管理构造打造与绩效评估
本单位学习偏向:节制在技术计划与研发方面本能机能构造、跨部分构造调协办法,和各构造的职责。
6.1某中型科计业技术体系构造布局设置
6.2某中型科计业技术中央职责说明:研究中央、开拓中央、工程中央、应用中央职责
6.3基于矩阵式管理实践设计跨部分团队
6.4.1矩阵式管理和本能机能式管理情势的差别
6.4.2研究
6.4IPD情势下技术管理业务团队职责
6.5.1某集团公司业务团队全体布局图
6.5.2某中型科计业业务团队构造布局图
6.5.3技术管理团队和产品管理团队要互相共同
6.5各业务团队职责及绩效管理
6.6.1公司集成技术管理团队(ITMT)职责
6.6.2ITMTKPI偏向
6.6.3技术管理专家组(TMG)的职责
6.6.4TMGKPI偏向
6.6.5产品预团队/技术预团队(PRT/TRT)职责
6.6.6.PRT/TRTKPI偏向
6.6研究与演练

7.总结

讲师介绍—李老师
罗兰格资深参谋、高级讲师
敏捷软件开拓专家
软件测试管理专家
研发品德管理专家
产品管理专家
多家企业研发管理培训特聘参谋

专业配景
近17年的软件从业经验,不停从事通讯业软件开拓和研发技术管理工作,前后担当过软件开拓工程师、IPD项目流程体系工程师(SE)、项目司理、BPM高级司理、研发品德总监等职位,开设公开课及内训数千,在项目管理、敏捷软件开拓、产品平台计划、产品必要阐发与管理、技术计划、测试管理等方面经验丰富。
13年嵌入式软件、硬件和芯片研发,临盆制作经验。在某大型通讯公司,介入了RNC OM子体系研发。开拓平台VxWorks。在展讯,介入了手机软件体系的开拓。平台:ARM ADS1.2。在展讯,介入了ASIC design,PCB Layout,嵌入式软件硬件芯片等品德管理流程的树立。
7年研发品德管理经验,触及到软件、硬件和芯片开拓。分外是软件开拓,有过介入华为CMMI 5级,和主导展讯CMMI 3级和IPD集成产品开拓流程树立的过程,在软件过程改良(SPI),品德管理(QM)方面取得了多宝贵的导经验。同时,在展讯,也介入了由经营部主导的公司ISO9000:2000 的品德体等证。
5年部止理经验,作为品德部高级部分司理。在展讯,主导树立了近40人的品德客哦。该部分包含QA组,设置设备摆设管理组,EPG,售后效劳,产品测试组等。帮助展讯从一个纯研发的公司,进入到面对客户,看重产品德量的上市公司。
3年项目管理经验。作为项目司理,胜利的引导开拓和安排了西方证券银证转帐体系和电话拜托体系,数据备份体系等IT体系。在华为,也胜利开拓了公司级的必要跟踪管理体系,并在华为全体公司停止了安排。

擅长领域
在多家电信设备厂商从事过研发和管理工作,在部分管理、项目管理和团队打造等方面经验丰富。而且在研发流程体系和品德管理体系有丰富的从业阅历,相同能力强,有合作精力;做事认真过细,富于创新。
主课程
《敏捷开拓& IPD和敏捷开拓结系氖导》
《研发品德管理》《产品平台计划与模块研发》
《产品测试管理》《产品必要管理》
《软件项目管理》《研发项目管理》
《业务驱动的CMM-CMMI高级实务》
《产品数据管理》

部分培训客户
国电南瑞、亚信科技、长城汽车、中通客车、宇通客车、福田汽车、潍柴能源、上海宝信软件、深圳比亚迪微电子、山东鲁光科技、武汉东浦、北京华彩、长城电脑,美菱电器,大唐电信、中国移动总部、吉林移动、河北移动、广西移动、贵州移动、四川电信、国网电科院、正元信息、中联佳裕、山东万博、鲁光信息、广通迅达、伟景行、石化盈科、长春宏达、中国海关、重邮信科、成都吉锐、广州日立电梯、北京华彩、北京蓝讯、升腾资讯、中电华大、西威电子数家企业。

重要咨询项目
.中国移动总部经营支撑中央
测试管理体系咨询:介入了该咨询项目标现状调研、测试管理流程体系设计、构造布局建议、测试对象及平台计划、测试项目管理体系设计、测试绩效管理体系设计、研发KPI体系设计,2012.12月已结项。
重要用于中国移动总部经营支撑中央管理华为,亚信,惠普等企业的产品德量和职员管理。
.打造银行数据中央
IT运维管理咨询:介入该咨询项目标现状调研、交接维流程体系设计、产品上线运维关键目标设计、运维故障管理流程。2012.9月已经结项
.浙江蓝讯软件有限公司(国度安全管理委员会软件定制开拓)
研发管理体系咨询项目(研发流程体系、技术平台管理对象与模板体系、研发品格管理体系,CMMI项目),任项目构成员,已结项。
.武汉东中畔技术有限公司  (春风汽车、春风日产汽车PDM,ERP软件开拓)
主导了该咨询项目标现状调研、产品开拓流程体系设计、技术平台管理对象与模板体系设计等,CMMI项目,任项目司理,已结项。
.北京石化盈科(电讯盈科与中国石化的合股企业,重要为中国石化开拓油品管理软件)
研发管理咨询:主导了该咨询项目标现状调研,CMMI项目,主导产品开拓流程设计。

技术计划管理培训


转载:/gkk_detail/33938.html

已开课光阴Have start time

2019-08-01 深圳
2019-08-01 深圳

在线报名Online registration

    加入课程:技术计划与技术预研管理-公开课

    单位名称:

  • 加入日期:
  • 联系人:
  • 手机号码:
  • 座电机话:
  • QQ或微信:
  • 加入人数:
  • 开票信息:
  • 输入验证:  看不清楚?点击验证码改革
付款信息:
开户名:成势(上海)企业管理咨询中央
开户行:中国工商银行股份有限公司上海市长命路支行
帐号:1001210009300041521
高峰
会员可见
会员可见
会员可见

预约1小时微咨询式培训